A tecnologia comanda o CRM?
17/05/2005

No final dos anos 90 a idéia de tratar cada cliente como se fosse único foi traduzida em três letras CRM (Customer Relationship Management), o que passou a representar um nicho de mercado promissor para as empresas de tecnologia. Empresas de diversos setores passaram a gastar fortunas para aprimorar a gestão do relacionamento com o cliente. A E.piphany, empresa americana de programas de CRM que chegou ao Brasil em 2001, investiu 1,8 milhões de dólares em 2002, em pesquisa de produtos específicos para o mercado brasileiro. No mundo a empresa investirá 35 milhões. “O potencial de mercado brasileiro de CRM é grande, já que cerca de 70% das grandes empresas ainda não usam a última geração do CRM”, diz Todd Rowe, vice presidente para a América Latina. A empresa vem apresentando um crescimento anual de 23% em média e já faturou mais de 130 milhões em 2002, esperando crescimento de 30% para os anos seguintes.

No entanto, esta promessa da tecnologia de que o computador ajudaria a melhorar o relacionamento com o consumidor está longe de ser cumprida. As empresas investem milhões e milhões para conquistar e fidelizar clientes, e apesar disso, bancos continuam tentando vender apólices a quem já é segurado, as empresas de cartões de crédito seguem oferecendo cartões adicionais para quem é solteiro . O fato é que a implantação dos chamados sistemas integrados tem se tornado uma dor de cabeça para as empresas;/it] um em cada três projetos de implementação de sistemas integrados de gestão, os ERPs, fracassa. Metade estoura o prazo ou o orçamento – em geral ambos. As estatísticas dos sistemas de CRM, são ainda mais indigestas : 70% dos projetos não dão em nada. Segundo o Gartner Group, empresa de pesquisa e consultoria, 55% de todos os projetos de CRM não produzem resultados, e embora o CRM tenha ficado no grupo das ferramentas gerenciais mais populares, um em cada cinco usuários afirmou que suas iniciativas não apenas falharam como prejudicaram as relações com os clientes mais antigos.

Mas porque as iniciativas de CRM falham com tanta freqüência ? A pesquisa concluiu que a maiorira dos executivos simplesmente não entende o que esta implementando, desconsiderando seu custo e o tempo de resposta.

A consultoria Roland Berger fez uma pesquisa com os grandes varejistas brasileiros e encontrou as seguintes respostas :

a)as respostas obtidas para a definição do que é CRM, obteve como maioria de respostas : telemarketing, serviço de atendimento a clientes ou processo de integração de dados. “As companhias não exploram o CRM por uma razão elementar : elas não o compreendem” , afirma Wolfgang Pelousek, diretor de projetos da empresa.


b)Sem entender o conceito, as empresas também não conseguem identificar as quatro dimensões do CRM eficaz : conhecimento do cliente, criação de produtos diferenciados e adequados, atração de novos clientes rentáveis e retenção dos clientes antigos ou novatos. Muitos pesquisados demonstraram relegar a segundo plano o entendimento do mercado. Ou se preocupam principalmente com a retenção dos clientes já existentes.

c)O Estudo mostrou que a falta de integração dos sistemas de informação é o maior empecilho para o conhecimento do mercado. O curioso é que as empresas geralmente já possuem dados relevantes de seus clientes, mas eles ficam perdidos nos diversos departamentos, que ainda trabalham isolados na maior parte das organizações.

A boa notícia é que a pesquisa encontrou, sim, projetos avançados de CRM. Um exemplo é o de uma rede de varejo que combina o perfil socioeconômico com o perfil de consumo de seus clientes, extraídos com base em informações de seus cartões de crédito e de fidelidade. “Eles descobriram que têm um banco de dados de ouro e estão fazendo ofertas customizadas” diz Pelousek.

A primeira lição que as empresas que tem obtido sucesso com a implantação aprenderam, é que CRM não é software. Veja o exemplo da seguradora Porto Seguro. “O atendimento faz parte do nosso produto” afirma Emílio Vieira, diretor administrativo e de tecnologia da Porto Seguro. No mundo ideal, ninguém quer usar um seguro. Mas quando a necessidade surge, o atendimento tem que ser “assertivo”, como diz Vieira. “O momento do contato é crucial para a Porto Seguro. Imagine uma apólice que dure um ano. Se o cliente se envolve num acidente, entra em contato e é mal atendido, toda a confiança se perde naquele instante”.

A fabricante de pneus Michelin conseguiu implantar com sucesso o CRM integrado, envolvendo vários departamentos da empresa. O projeto teve início em fevereiro de 2001 e a primeira etapa foi finalizada em novembro do mesmo ano, dentro do prazo e do orçamento iniciais. Os 800 mil dólares investidos em treinamento e tecnologia retornarão em 2 anos. “No projeto tinha gente de negócios, de tecnologia e de marketing. O CRM tem de estar no sangue da empresa, não se trata apenas de um projeto de tecnologia.” diz Claudia Nassif, chefe do projeto de CRM.

A rede carioca de supermercados a Zona Sul, é um exemplo de como o CRM pode ser aplicado com sucesso tendo o foco nos clientes e não na tecnologia. A rede é a 18ª do Brasil e possui 22 lojas com o foco na clientela de maior poder aquisitivo. Cerca de 75% do 1,5 milhão de clientes que passam por suas lojas todo mês são formados por consumidores das classes A e B. Para esse público exigente, o Zona Sul provê um sortimento de produtos de qualidade e inova na prestação de serviços. Em 1990 a rede já recebia pedidos de clientes por telefone e sete anos depois iniciou as compras pela internet, tornando-se a primeira rede do Rio a oferecer esse serviço. Recentemente lançou o “Zona Sul Atende 1 Hora”, que entrega na casa do cliente uma compra de até 15 itens em, no máximo, 60 minutos. Para cativar a clientela, vale até mandar presentes em datas comemorativas. No último Dia das Crianças, por exemplo, foram enviadas às casas de quase 300 consumidores mochilas repletas de biscoitos, chocolates e balas. Para selecionar quem ganharia o brinde, foi só recorrer ao banco de dados e fazer um cruzamento de informações , como idade dos filhos de clientes e dos gastos dos pais nos supermercados.

Os erros mais comuns cometidos por empresas que implantam o CRM e não tiveram o resultado esperado são de acordo com Paulo Iudicibus, diretor da área de CRM da Delloite Consultoria :

a)Estratégia Operacional – as empresas implantam apenas o CRM operacional, ou seja, limitam-se a usar a ferramenta no call center, deixando de utilizar as informações de forma analítica.

b)Foco em Tecnologia – excesso do foco em tecnologia. Quem se relaciona com os clientes são as pessoas e por isso os treinamentos são fundamentais para que a implantação do CRM dê resultado.

c)Metas Erradas – “O aumento de vendas depende do CRM” tal filosofia é equivocada. É preciso ouvir a comunidade interna e externa da empresa, e principalmente os clientes, antes de traçar qualquer meta, qualquer estratégia de crescimento.

d)Projetos Longos – projetos de longa duração são difíceis de serem gerenciados e a chances de estourar prazos e orçamentos são maiores. O CRM deve ser implantado em etapas que duram em média 3 meses cada uma e não etapas de 12 ou até 24 meses.


A implantação dos projetos de CRM chega a uma encruzilhada; embaladas por uma tecnologia caríssima, as técnicas de CRM apresentam-se como o grande acontecimento de gestão de mercado prometendo maravilhas sem fim. O que geralmente acaba esquecido é que os procedimentos de CRM tem muito mais relação com atenção do que com tecnologia, mais com reconhecimento do que com recompensa. Pergunte a qualquer comerciante bem sucedido da velha escola. Ele sabe tudo o que é preciso saber sobre seus clientes graças a um excepcional sistema totalmente integrado: sua mente e nada mais. Ele lhe dirá que seu sucesso se deve ao uso do conhecimento que tem da clientela, e é esse o instrumento de que se vale para fazer com que ela volte sempre. O desafio do CRM consiste em superar as expectativas de serviços oferecidos aos clientes.



Artigo elaborado para os livros de Marketing de Philip Kotler da editora Prentice Hall.

Por Prof. Dr. Francisco J.S.M. Alvarez e Prof. Dr. Dilson G. Santos