O poder do varejo brasileiro
25/05/2007

Acostumada a determinar as ações junto ao varejo, a indústria tem se mostrado surpresa ao perceber que seu tradicional argumento de vendas da falta de produto e da mudança na tabela de preços não mais tem serventia nas negociações com os clientes, que cada vez mais se mostram dispostos a fazer valer suas vontades e fazer prevalecer suas estratégias comerciais próprias.

A estabilidade financeira, o desenvolvimento da indústria e a retração de mercado tem trazido mudanças a um ambiente de mercado que se torna cada vez mais competitivo e onde o varejo vai assumindo a posição de liderança antes ocupada pela indústria.

As principais mudanças têm ocorrido basicamente em três segmentos:

-no fabricante, com a proliferação de marcas e variedade de produtos;

-no canal de distribuição com a crescente concentração do poder em poucas redes de varejo e com a construção da sua própria imagem e conseqüente lançamento de produtos de marca própria;

-no consumidor que começa a manter uma relação mais estreita com o varejo e que para a maioria das categorias de produtos decide a compra no ponto de venda, sendo fortemente influenciado pela disponibilidade e pela atratividade do produto no momento da compra.

A situação começou a se inverter no começo dos anos 90: a abertura da economia e a estabilidade que seguiu ao Plano Real viabilizaram os investimentos estrangeiros no setor de distribuição, dando partida a um amplo, inédito e fulminante processo de fusões e aquisições. Grupos estrangeiros como o português Sonae, o francês Carrefour e o holandês Royal Ahold foram às compras. O Sonae investiu 1 bilhão de dólares, engoliu sete redes e passou a dominar o varejo na região sul do país. O Carrefour, o primeiro a chegar, em 1975, e que até recentemente crescia construindo seus próprios hipermercados, comprou o Eldorado, a Lojas Americanas e um punhado de cadeias regionais. O Royal Ahold desembarcou no Nordeste associado ao Bompreço. Em 1999, o Casino, concorrente francês do Carrefour, adquiriu 25% do capital do Pão de Açúcar, o que deu ao grupo do empresário Abilio Diniz fôlego para absorver mais de uma dezena de redes nos anos seguintes.

Esse processo tem um nome: concentração. Em 1997, as cinco maiores redes varejistas (Pão de Açúcar, Carrefour, Sonae, Bompreço/Ahold e Sendas) respondiam por 27% das vendas. No ano passado, essa participação chegou a 39%.

Segundo o ranking da Associação brasileira de supermercados os dez principais grupos em faturamento no Brasil em 2001 foram :

A luta pelo espaço no ponto de venda tem se agravado ainda mais pela adoção pelas grandes redes dos produtos com a marca do varejo, os chamados produtos de “Marca Própria”, que tem como proposta dar uma opção ao consumidor de um produto com boa imagem e preço mais baixo.

Além do segmento de grande consumo, o CARREFOUR também comercializa produtos de marca própria nas áreas têxtil, bazar e eletrodomésticos, totalizando 1.360 itens. Hoje, esses artigos respondem por cerca de 7% do faturamento total da rede. A Linguanotto produz 16 tipos de condimentos com a marca Carrefour e estima que seu preço de venda ao consumidor fique entre 15% a 20% abaixo dos líderes.

Essas empresas ganharam escala e musculatura, que se traduzem em maior poder de negociação com os fornecedores. Estabeleceram contratos de longo prazo.

Além do preço, da pontualidade na entrega e da qualidade dos produtos, consolidou-se como rotina no mercado exigências de descontos para lançamentos, promoções, vendas em datas especiais, bonificações e contribuições chamadas "enxovais" para inaugurações de lojas. A crescente busca de vantagens por parte dos distribuidores passou a gerar atritos. Primeiro com pequenos e médios fornecedores e depois com os grandes grupos industriais.

Abalados com a política comercial agressiva do Sonae, os pequenos fornecedores do sul do país, buscaram apoio na Assembléia Legislativa do Paraná, que instaurou uma CPI para apurar as relações comerciais na cadeia produtiva. Foram encontradas, no curso das investigações, 33 diferentes taxas (sete delas eram comuns) cobradas pelos quatro grandes varejistas -- além do Sonae, Carrefour, Wal-Mart e Extra. Outras CPIs pipocaram em mais sete estados, por causa das queixas de produtores de leite, que também passaram a responsabilizar os varejistas pela queda da remuneração paga pela indústria de laticínios (os produtores alegavam que, para compensar os descontos concedidos às grandes redes, a indústria de laticínios reduziu os preços pagos a eles). "O preço caiu 40% desde maio do ano passado", afirma o empresário Jorge Rubez, presidente da Leite Brasil, a associação nacional dos produtores. "Três quartos dessa redução ficou com o varejo, na forma de taxas."

Algumas vezes, porém, as negociações com as grandes redes são tão duras que o fornecedor se vê obrigado a romper o relacionamento. Veja o que aconteceu com a Scala, fábrica de massas com sede em Araçariguama, no interior de São Paulo.

Até o início do ano passado, a empresa direcionava 70% de suas vendas anuais para as gôndolas do Pão de Açúcar e do Carrefour. "Os contratos me impossibilitavam de continuar fornecendo para eles. Num ato de loucura, decidi parar de fornecer para as duas redes", afirma Elson Pellegrini, diretor de operações da Scala. "O risco de quebrar a empresa era muito grande, mas não podia continuar tão dependente." Para compensar o rompimento com os grandes, a Scala diversificou sua clientela e passou a fornecer para redes como D'Avó e pequenos varejistas. Um mês depois, graças a um intenso trabalho de vendas e de redução nos preços dos produtos, a Scala não apenas recuperou os níveis de faturamento que tinha quando vendia só para o Pão de Açúcar e para o Carrefour como também cresceu. No fim de 2001, a empresa faturou 12 milhões de reais contra cerca de 7 milhões em 2000. No início deste ano, a Scala retomou as vendas para o Pão de Açúcar, mas agora em outra condição. A empresa não depende mais do maior varejista brasileiro para viabilizar seu negócio.

A grande indústria já está se habituando à queda-de-braço com o varejo. Um exemplo entre muitos: por causa da divergência em torno de uma tabela com reajuste de preços, centenas de itens da Nestlé foram retirados das gôndolas do Pão de Açúcar em junho do ano passado. Segundo Luiz Antonio Fazzio, ex-diretor executivo do maior grupo varejista do país, o Pão de Açúcar, e recém-contratado para presidir a C&A, os preços corrigidos lhe foram comunicados pelo então presidente da Nestlé, Ricardo Gonçalves. "Expliquei que quando o mercado permitisse adotaríamos a nova tabela", diz Fazzio. "Mas o pessoal da Nestlé respondeu que no dia seguinte já não entregaria a mercadoria." Dos 700 itens da Nestlé, apenas 100 permaneceram nas gôndolas do Pão de Açúcar. Fazzio então convidou a Mococa a fazer promoção de seu leite condensado.

O impasse durou dois meses, até que a Nestlé concordou em negociar com a tabela antiga. Na versão do executivo Bernardino Costa, diretor comercial da Nestlé, as gôndolas do Pão de Açúcar, nesse período, foram abastecidas com estoques remanescentes de algumas de suas linhas de produtos. Tempos depois, Ivan Zurita, sucessor de Gonçalves na presidência da Nestlé, teve um encontro com Abilio Diniz. Na ocasião, Zurita fez um discurso sobre a importância para a rede de Diniz de ter uma marca forte como a Nestlé nas gôndolas. "Eu mesmo respondi que antes de discutir isso era preciso saber a que preço meu cliente quer comprar os produtos da Nestlé", afirma Fazzio. A um interlocutor, Zurita comentou que não teria como ficar de fora de uma rede como o Pão de Açúcar, um dos principais clientes da Nestlé.

Este novo ambiente de conflito, tem um resultado que aparentemente é paradoxal, pois o conflito na prática está levando as relações entre compradores e vendedores a serem cada vez mais estáveis e duradouras. Aplicações de novos conceitos de Trade Marketing , Gerenciamento de Categorias e ECR, tem mudado a uma nova forma de negociar e a uma busca conjunta de ganhos de eficiência no processo de tornar o produto disponível para o consumidor.

• Dia 19 de março, 4 horas da manhã. O caminhão placa BWQ 0015 chega ao centro de distribuição do grupo Pão de Açúcar, no quilômetro 17,5 da Rodovia Anhangüera, em São Paulo. O recepcionista Marcos Oliveira digita um número no computador e em menos de 2 minutos confere os dados da nota fiscal na tela. Fornecedor: Gessy Lever. Carga: 672 caixas do sabão em pó Omo. Segundos depois, Oliveira checa as plataformas livres para descarga e autoriza a entrada do caminhão. As caixas são retiradas com empilhadeiras e em pouco tempo o motorista já pode fazer outra entrega, em outro ponto da cidade. Em meia hora tudo está resolvido e os pacotes de Omo estão disponíveis para abastecer as prateleiras das 322 lojas do grupo Pão de Açúcar espalhadas pelo país. Até pouco tempo, esse tipo de operação, crucial para os dois lados do negócio, poderia durar um dia inteiro gasto em conferências de notas fiscais, esperas em filas, correções de enganos na hora da entrega e confusão. Hoje, 24 horas é o tempo que a Gessy Lever leva para recolocar nas prateleiras uma caixa de sabão em pó em redes de varejo como o Pão de Açúcar.

• A Gessy Lever comunica-se eletronicamente com 20% de seus compradores. Com isso, reduziu o custo dos pedidos e consegue entregar produtos de alto giro nos supermercados em até 24 horas. Em 1996, a empresa tinha 180 fornecedores de transporte. Hoje são 58. De lá para cá, o número de solicitações de clientes atendidas na quantidade certa e no prazo combinado cresceu de 26% para mais de 80%.

• No centro de distribuição do Pão de Açúcar, em São Paulo, o número de cargas recebidas diariamente triplicou nos últimos dois anos. Nas lojas do grupo, o índice de falta de produtos caiu de 25% para 4%, e o tempo médio de armazenamento das mercadorias passou de 40 para 10 dias. Com menos estoque e mais espaço, foi possível colocar novos produtos nas lojas.

• Há alguns meses, a Kolynos fez um estudo do comportamento dos consumidores de duas lojas da rede de hipermercados Cândia, em São Paulo. Foram usadas as técnicas do chamado gerenciamento de categorias, cujo objetivo é colocar o produto certo no lugar certo das lojas. Para conseguir isso, são feitas pesquisas com base nas informações armazenadas nos computadores dos caixas e em entrevistas com consumidores. Ao final do estudo, a Kolynos percebeu que uma simples mudança na disposição dos produtos de higiene bucal e a separação das escovas de dentes para adultos das infantis poderiam aumentar as vendas desses artigos em 12%.

• Nesse mesmo estudo, o Cândia teve uma surpresa: os consumidores também queriam ver nas prateleiras artigos para dentaduras encontrados em farmácias. Foi necessário, então, sair em busca de novos fornecedores.

O principal fator para que ganhos como esses apareçam não está nos investimentos em tecnologia.

Computadores e leitores de código de barras estão aí, no mercado, para quem quiser comprar. O maior desafio do ECR é a integração. “Nada acontece sem a troca transparente de informações entre fabricantes e varejistas, o que é complicado por envolver mudanças culturais”, diz Ricardo Gomez, sócio responsável pela área de bens de consumo da PricewaterhouseCoopers.




Por Por Prof. Dr. Francisco J.S.M. Alvarez e Prof. Dr. Dilson G. Santos

    

 

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