Posicionamento no ar: Voar mais por menos.
17/05/2005

Com 170 milhões de habitantes, o Brasil registra apenas 36 milhões de passageiros em vôos domésticos por ano, ou um vôo para cada cinco pessoas. Nos Estados Unidos, para uma população de 250 milhões de pessoas o número de passageiros em vôos domésticos atinge 700 milhões, ou seja quase três viagens anuais por habitante. Além disso, o Brasil também apresenta um grande potencial de público excluído de viagens aéreas. Cerca de 25 milhões de pessoas da classe C podem se tornar passageiros de vôos domésticos desde que se ofereça segurança, serviço eficiente e principalmente preços acessíveis.

Ao analisar as oportunidades de mercado, o grupo Áurea, holding que controla 36 empresas e com faturamento de R$1 bilhão no ano 2000, identificou que havia espaço para a venda inicial e aumento de vendas de passagens aéreas para um público com grande potencial de consumo, embora de poder aquisitivo baixo. O grupo chegou à conclusão que havia espaço para mais uma companhia de transporte aéreo no país com as características da GOL, operando sob nova filosofia e sistema de preços.

A GOL decidiu quebrar paradigmas do mercado brasileiro e atuar sob a filosofia “baixo custo, baixa tarifa” que é utilizada por empresas que estão obtendo sucesso no igualmente complicado mercado mundial de aviação, como é o caso das americanas SOUTHWEST e JETBLUE , da inglesa EASYJET, da irlandesa RYANAIR e a holandesa BUZZ.

Embora seja a parte mais identificada pelo consumidor, a filosofia “baixo custo, baixa tarifa” é bem mais sofisticado que simplesmente cortar as refeições de bordo, por trás da limitação de serviços existe uma afinada engrenagem operacional, que foi montada para a utilização máxima das aeronaves. “Avião no chão é prejuízo”, afirma David Barioni, vice presidente técnico da Gol. “A tarifa reduzida é conseqüência da alta produtividade da frota”. Em outras palavras, quanto menos gente e dinheiro empregados para manter uma aeronave lotada de passageiros o maior tempo possível no ar, mais produtiva é a operação.

A lógica começa no tempo de vôo. Cada aeronave da empresa opera em média 14 horas diárias, um dos mais altos índices de utilização do mundo, segundo a fabricante Boeing. Outro ponto de competitividade é a relação funcionário por avião, que na GOL é de 90 para 1, enquanto a média de mercado é de 120. As equipes são enxutas em todas as áreas, da manutenção dos aviões à limpeza, mas principalmente no nível administrativo. Em todo o Brasil a Gol possui 96 funcionários, menos de 10% do quadro total.

Dentre os principais fatores de preço baixo das passagens destaca-se a eliminação do bilhete tradicional com cinco vias e papel carbono no processo de bilhetagem. A empresa realiza toda a operação via computador, desde a consulta, a compra e a reserva, emitindo um único ticket, que dá acesso ao embarque. A GOL não tem lojas e substituiu o talão de passagem por um arquivo eletrônico, onde o cliente tem à disposição inclusive o contrato de prestação de serviços com direitos e obrigações. A TAM e a VARIG também começaram a operar recentemente com o chamado e-ticket.

Outro ponto favorável à diminuição do preço é a frota padronizada da GOL, composta exclusivamente por aeronaves novas Boeing 737-700 Next Generation, favorecendo a reposição de peças. Além disso, por serem novas, as aeronaves ainda proporcionam à companhia economia de 5% em manutenção. “Cada tipo de avião é uma linha de produção”, afirma Barioni. “E para cada um existe um mecânico especializado, um piloto treinado, um armazenamento de peças específico. Além disso os modelos escolhidos também permitem um tipo de manutenção mais barata, faseada, em que o avião é checado diariamente por um software, que monitora 24 mil peças do avião, verificando milhagem e tempo de desgaste de cada uma. A reposição de peças é feita constantemente, sem a necessidade de estacionar o avião por dias seguidos. A VASP, por exemplo, pára seus aviões para fazer reposições de peças um mês por ano. Somando os ganhos de manutenção, combustível e tempo no solo, os aviões da GOL custam 20% a menos que os da mesma categoria.

O melhor exemplo de como a limitação dos serviços gera economia em várias frentes, é o fim das refeições a bordo. A mais óbvia e menos significativa é a eliminação do custo das bandejas. A segunda: enquanto um lanche frio não sai por menos de 3 reais cada um, a barra de cereais servida nos vôos da GOL custa 70 centavos. Mas o que conta mesmo é que sem as refeições, a equipe de limpeza é 40% menor que a usual, e o avião fica liberado para seguir viagem mais rapidamente. O recorde, registrado pela Infraero, foi batido no aeroporto de Florianópolis : 6 minutos no solo. A permanência de um avião da GOL na pista é de aproximadamente 15 minutos, 8 minutos a menos que a média do mercado. Esse tempo significa ganho de produtividade próximo de 10% ao dia. Além de pagar menos pelo estacionamento no aeroporto, o peso do avião é reduzido. Manter uma cozinha a bordo é oneroso, além do espaço, os aviões puderam receber 12 assentos a mais, cada quilo transportado eqüivale a 2000 dólares de combustível por ano. O forno que esquenta as refeições pesa cerca de 100 quilos. “São 2 milhões de dólares anuais que a GOL deixa de gastar por não oferecer o serviço”, diz José Carlos Mello, vice presidente institucional da empresa.

“Sem tecnologia, o modelo “baixo custo, baixa tarifa” não fica em pé.” Afirma Constantino de Oliveira Júnior fundador e presidente da GOL. A tecnologia vai além dos sistemas de manutenção da frota e de venda de bilhetes, está no dia a dia dos funcionários. O co-piloto, por exemplo, pode conferir suas escalas de trabalho por e-mail e baixa da internet o manual de vôo, atualizado pelo Departamento de Aviação Civil (DAC) a cada 28 dias. O comprovante de recebimento que o DAC exige agora é eletrônico, não é preciso assinar mais nada. Para os fornecedores a ordem também é estar plugado: 90% operam integrados com os sistemas da GOL.

Além de engrenar tecnologia, serviços limitados, equipes enxutas, custos baixos, passagens baratas, alta ocupação de assentos e alta produtividade dos aviões, o modelo da GOL teve êxito numa outra etapa essencial: convencer o mercado de que isso tudo representa uma vantagem. “Uma coisa é montar uma empresa de custo baixo, outra é criar sua imagem. Sem programa de fidelidade, a companhia aposta numa apresentação simpática e descontraída de seus funcionários para cativar a clientela. “Não dava para lançar uma empresa moderna com gente usando uniformes militares e laquê no cabelo” afirma Gargioni, o executivo responsável pela imagem da GOL. O uniforme dos comissários é prático; discreto, porém extremamente elegantes, descontraídos e modernos. As roupas masculinas foram desenhadas pelo estilista Ricardo de Almeida e as femininas por Glória Coelho. O reconhecido profissional Duda Molinos ministrou cursos de boa aparência aos comissários e de maquiagem à aeromoças da GOL. O critério de seleção da equipe, além de considerar a idade, privilegia um perfil criativo e a facilidade de comunicação. Em todos os aspectos houve a preocupação de transmitir a imagem despojada, porém de bom gosto e atenciosa, identificando que baixo preço não significa uma aparência feia e um mau atendimento.

A escolha do nome/it] foi rápida e simples, como o perfil da companhia que se queria criar. O nome tinha que ser monossilábico, forte, brasileiro, não deveria ser sigla e significar sucesso, conquista, alegria e vitória. Deveria ter três letras, como GOL, que acabou prevalecendo, por consenso.

A estratégia de comunicação partiu do tema “transporte inteligente” e a DPZ, agência de publicidade escolhida para desenvolver a estratégia de comunicação, criou o slogan ; “Gol: linhas aéreas inteligentes”. Outra frase utilizada em peças publicitárias, principalmente jingles, é “O Brasil pede Gol” definindo uma necessidade de mercado não atendida pela concorrência. A estratégia foi iniciada com uma campanha de teasers, veiculada nos principais jornais e revistas do país. A DPZ se responsabilizou por toda a estratégia de comunicação, desde a criação e produção de peças publicitárias até o slogan, o logotipo das aeronaves, o design de todos os acessórios do avião e a escolha da cor laranja da logomarca da empresa, única na aviação comercial brasileira.

Em 5 de janeiro de 2001, a empresa com a frases : “Não é desconto, é o preço justo e responsável” a empresa iniciou suas operações. A operação começou com seis aviões, no final de 2001 já contava com 10 e no final de 2002 já tinha 19 aeronaves operando. No final de 2002 atingiu 14,8% de participação de mercado, ultrapassando a VASP e tornando-se a terceira empresa aérea nacional e transportando até setembro de 2002 mais de 7 milhões de passageiros.

Embora esses números sejam expressivos, os resultados financeiros ainda não foram favoráveis, já que o aumento da oferta de assentos superou o aumento da demanda, o que manteve a ocupação média abaixo do esperado. Em seu primeiro ano de funcionamento a empresa teve um prejuízo de 5,4 milhões diante de uma receita de 250 milhões.

Enquanto a concorrência afirma que a política de preços baixos obriga a manter uma ocupação das aeronaves de 80%, Constantino Jr. afirma que com uma ocupação de 60% a empresa estará em equilíbrio. Embora esses dados sejam discutíveis, o fato é que o modelo depende de volume de passageiros para ter sustentação. A empresa se defronta com uma segunda etapa em suas operações, o aumento da oferta gera uma redução da ocupação, e o esforço da concorrência fez com que a diferença de preços diminuísse.

Apesar das dificuldades de mercado, enquanto as concorrentes reduzem sua atividade a GOL continua a crescer e sua estratégia de segmentação e posicionamento de baixo preço, já lhe garantiu em um curto espaço de tempo uma fatia significativa do mercado.


Artigo elaborado para os livros de Marketing de Philip Kotler da editora Prentice Hall.

Por Prof. Dr. Francisco J.S.M. Alvarez e Prof. Dr. Dilson G. Santos